• Sus proyectos de CAPEX no son distribuidos de la mejor manera
• Su proceso de decisión y los hitos asociados son pesados, vinculantes e impreciso, sobre todo para los equipos de operación
• El sentimiento general se parece a el que obtiene su CAPEX es a menudos el que tiene mucha influencia o el que se hace entender
• Las operaciones descifran difícilmente el lenguaje de la finanzas y vice-versa
• Los ROI (Return On Investment) o los TCO (Total Cost of Ownership) prometidos no son respetados y la desconfianza se ha sustituido a la confianza
• El ramp-up de un nuevo equipamiento siempre es más largo y laborioso que previsto por el proyecto
• Los gastos de mantenimiento de los 10 primeros años de explotación no se quedaron lineares como previsto por el proyecto del principio

Nuestros elementos de repuesta :

• Nuestro equipo aconseja y acompaña las direcciones generales, industriales y financieras de grupos franceses e internacionalesen la optimización de los proyectos CAPEX desde su concepción hasta la confirmación de los ROI
• Mejoramos a menudos el equilibrio entre el poder del financiero y el poder del operacional. La hegemonía de una de estas dos partes genera de modo sistemático una pérdida de resultados tanto financiera que operacional
• Es fundamental implicar actores claves (Corporate, Finanzas, Operaciones, Compras, Ingeniería, Recursos Humanos) tanto en la reflexión que en el acción para evitar desequilibrar
• el modelo económico y no lograr los niveles de rendimiento previsto
• Es necesario tener un proceso formalizado y entendible por todos, herramientas informáticas adaptadas, también es esencial ver de nuevo la postura de los altos directivos y los papeles y responsabilidades de los actores claves