• Vos projets de CAPEX ne sont pas distribués de façon optimum
• Votre processus de décision et les jalons associés sont lourds, contraignants et flous, en particulier pour les opérationnels
• Le sentiment général est que celui qui obtient son CAPEX est souvent celui qui a le plus d’influence ou qui "parle le plus fort
• Les Opérations décryptent difficilement le langage de la finance et vice-versa
• Les ROI (Return On Investment) ou les TCO (Total Cost of Ownership) promis ne sont généralement pas respectés et la défiance a fait place à la confiance
• Le ramp-up d’un nouvel équipement est toujours plus long et laborieux que prévu par le projet
• Les coûts de maintenance sur les 10 premières années d’exploitation ne sont pas restés linéaires comme le prévoyait le projet au départ (quid de l'implication de la maintenance lors de la conception ?)

Nos éléments de réponse :

• Notre équipe conseille et accompagne les directions générales, industrielles et financières de groupes en France et à l’international dans l’optimisation des projets de CAPEX depuis leur conception jusqu’à la confirmation des ROI
• L’équilibre entre le pouvoir du financier et celui de l’opérationnel est souvent à améliorer. L’hégémonie de l’une des deux parties provoque systématiquement une perte de ..performance tant financière qu’opérationnelle
• Il est fondamental d’impliquer tous les acteurs clés (Corporate, Finance, Opérations, Achats, Ingénierie, RH) dans la réflexion mais aussi l’action pour éviter de déséquilibrer le modèle économique et ne pas atteindre les niveaux de performance visés
• Il est nécessaire d’avoir un processus formalisé et compréhensible par tous, des outils IT adaptés, mais il est aussi indispensable de revoir la posture du top management et les rôles et responsabilités des acteurs clés