Gagner 15% de productivité sur les fonctions support en 3 mois… mode d’emploi !

C’est un bel objectif, n’est-ce pas ?

Et si l’on ajoute qu’en même temps, on peut améliorer :

• la qualité de service et la valeur ajoutée perçue par les clients internes
• l’ambiance et la confiance au sein de l’équipe
• l’autonomie et la maturité des équipes

C’est de plus en plus séduisant ! Eh bien, c’est que nous avons obtenu chez un de nos clients.

Un levier fondamental pour obtenir ces résultats : installer un environnement de qualité !

Ça tombe bien puisque c’est le rôle du manager !

Si nous voulions saupoudrer un peu de transformation digitale dans cet article, nous dirions que Marcus Buckingham et Curt Coffman ont été les précurseurs du big data dans le management et les RH. En effet, grâce à 25 années de données collectées par la Gallup Organization (400 entreprises, 80 000 managers), ils ont pu recouper les qualités communes des grands managers ("Manager contre vents et marées », c’est par là pour l’édition originale). Ils démontrent également que, pour que les collaborateurs soient performants, il convient de faire en sorte que ceux-ci se sentent bien au travail.

Pour la première fois, ils ont réussi à identifier quelles pratiques managériales impactent la performance. Elles sont abordées via 12 questions clés (pour plus de détail sur la méthode et les questions, c’est ici).

Comment installer un environnement de qualité ?

Prenons l’exemple d’un groupe industriel que nous accompagnons depuis 2 ans dans le cas de la mise en place d’une démarche d’Excellence Opérationnelle. Une des premières étapes consiste à installer un système de management (1), dont la finalité est d’aider les chefs d’équipe et les chefs de service à piloter leur activité et à prendre soin de leurs équipes.

Nous sommes en cours de déploiement sur la 3ème vague d’usines, lorsque le chef de projet prend la responsabilité d’un service Méthodes (34 personnes en fonction support à la production). Rapidement, il fait les constats suivants :

• les équipes de production (clients) ne sont pas satisfaites du niveau de service des équipes Méthodes,
• il règne une certaine défiance au sien de son service, entre les techniciens & ingénieurs méthodes et les responsables d’équipes,
• les urgences succèdent aux urgences,
• les sujets à forte valeur ajoutée sont relégués à « plus tard »
• les priorités du service sont mal définies, peu partagées et génèrent des conflits
• la vitesse et la qualité de la remontée ou la descente d’information ne le satisfont pas.

Il nous contacte alors, avec un objectif simple, « faire la même chose que ce qu’on a fait pour les services de production ». Il veut installer un environnement de qualité afin de développer l’engagement et la motivation de ses équipes. Il sait qu’un système de management bien ajusté peut rapidement contribuer à cet environnement de qualité.

Compte tenu des différences entre un service composé majoritairement d’opérateurs et sa nouvelle équipe composées de techniciens et d’ingénieurs, jeunes et expérimentés, il sait aussi qu’il ne peut pas faire un « copier-coller » du modèle déployé en production.

Il nous demande de l’aider à développer un système de management efficace et pérenne, adapté à son nouvel environnement et de voir, dès à présent, quelles seraient les modalités de déploiement permettant d’aider ses équipes à faire évoluer leurs pratiques.

Compte tenu des spécificités de son nouvel environnement, nous avons identifié et partagé 4 leviers qui doivent accompagner ce nouveau système de management.

4 leviers pour concevoir un système de management

1. 1.Développez l’autonomie de vos collaborateurs
   
   

L’autonomie favorise la performance individuelle et collective. En effet, elle redonne du temps au manager mais surtout permet de responsabiliser le collaborateur. De plus, à la différence d’un process industriel, il n’y a pas qu’une seule manière d’arriver au résultat. Enfin, il est important de parler en termes de livrables et non pas en termes de temps consommé. Chacun doit être en mesure de s’organiser pour respecter ses engagements, à savoir, livrer un document (analyse de marché, bilan, gamme opératoire, AMDEC, compte-rendu d’un groupe de travail…) pour une date définie (jalon projet, engagement personnel, échéance de gestion…).

René Ruppert a travaillé sur cette nécessaire autonomie ; il nous livre une analyse éclairante sur l’équilibre nécessaire entre l’autonomie perçue et l’autonomie voulue (cf. «Réponse à la complexité avec la Boussole du Management »). Pour lire en détail, c’est là. Ci-dessous, un élément clé à comprendre.

 Illustration selon la matrice de René Ruppert

Trouver cet équilibre peut nécessiter certains ajustements, en particulier lorsque :

-         le collaborateur confond autonomie et indépendance

-         le manager est plus jeune et moins expérimenté que le collaborateur.

1. 1.Servez…votre équipe
   
   La littérature est riche sur le sujet du management ; Kenneth Blanchard y a fortement contribué. Dans son livre « Comment développer son leadership ? ». Il propose une voie originale et puissante pour améliorer son leadership professionnel. Le leader n’est là ni pour commander ni pour lui-même : il est là pour SERVIR ceux avec qui il travaille. L’auteur aux 18 millions de livre, se sert des 6 lettres du mot SERVIR pour décrire comment un leader doit procéder pour manager ses équipes avec succès.

1. 1.Traiter les problèmes au bon niveau, escalader dès que cela est nécessaire

Dans la droite ligne de ce que nous explique Kenneth Blanchard, un manager doit aider ses collaborateurs à trouver les solutions à leurs problèmes. Cela passe par le bon usage des principes et outils du lean et de la résolution de problèmes (aller sur le terrain, qualifier le problème avec le « QQOQCCP », chercher la cause racine avec « Ishikawa » et les « 5 Pourquoi ? »…).

Lorsque les collaborateurs n’ont pas réussi à trouver la solution, alors seulement, il est nécessaire que le manager prenne ce problème en charge et contribue directement à l résoudre. Il s’assure ensuite que l’analyse et la solution sont comprises et pérennes (mise à jour des standards…).

Illustration des 6 préceptes de Kenneth Blanchard pour développer son leadership.

1. 2.Accepter l’erreur et la considérer comme une opportunité pour progresser

Nous avons coutume de dire « Bienvenue aux problèmes ! ». Pour provoquer la discussion (et ça marche ! essayer de dire à votre collaborateur ou à votre chef « super, on a un problème !» et observez sa réaction) et surtout parce que cela est vrai ! Résoudre un problème permet de progresser… sous réserve d’en tirer les leçons. Il faudra trouver les causes racines et la manière de les faire disparaître (cf point 3) ! C’est selon nous, une condition sine qua non : un manager qui souhaite que ses collaborateurs progressent, doit être attentif à diffuser et entretenir cet état d’esprit. La très célèbre Harvard Business Review s’en fait l’écho (ici).

La transformation s’ancre dans le quotidien

Après avoir partagé ces convictions avec l’équipe client, nous avons co-construit un système de management intégrant leurs spécificités. Nous avons, en parallèle, dispenser des mini-modules de formation afin de lier les 12 questions Gallup aux pratiques managériales. Ensuite, nous avons accompagné durant plusieurs semaines l’ensemble des managers (préparation et présence lors des rituels, feedback …) afin d’inclure les 4 leviers dans les pratiques managériales de chacun. Enfin, nous avons conçu et déployé des outils d’auto diagnostic leur permettant de faire vivre une culture d’amélioration continue.

Après un pilote de 3 mois, les résultats sont arrivés parfois au-delà des attentes :

-          + 15% de productivité au sein du service,

-          Des clients (production) satisfaits notamment sur la prise en charge de leur priorité et la transparence mise en place

-          Une confiance renouvelée et une meilleure ambiance de travail au sein de l’équipe,

-          Des équipes confiantes dans la capacité de leurs managers à résoudre leurs problèmes.

Grâce à ces résultats et au haut niveau d’appropriation, ce système de management est venu compléter les standards corporate « Excellence Opérationnelle » pour les fonctions supports.

Et vous, vos fonctions supports sont-elles à la hauteur de vos attentes ?

A votre avis, quel serait le taux d’accord sur les 12 questions de Marcus Buckingham et Curt Coffman ?

Parlons-en et trouvons ensemble les solutions adaptées !

(1(1)  : selon nous, un système de management repose sur 3 piliers complémentaires et indispensables. Il permet de piloter une activité, quelle qu’elle soit : production, marketing,