Le tropisme financier vs la performance de la maintenance

« Calculer le budget maintenance en proportion du chiffre d’affaire est une erreur » selon Nicolas … et nous sommes d’accord !

En cette période de construction de budget, je repense à la question d’un ami, il y a quelques années. Appelons le Nicolas. Nicolas est alors directeur des opérations d’un groupe industriel. Il me demande comment définir le bon budget maintenance pour leur nouvelle usine. En effet, ils utilisent un ratio lié au CA, corrigé de quelques variables par la direction financière mais il m’avoue qu’il n’a confiance ni dans ce ratio, ni dans ces variables pilotées par la finance.

En effet, durant 4 années consécutives de baisse de CA (jusqu’à -22 % sur une année), il demande à ses équipes de réduire leurs budgets maintenance de la plupart de ses usines. Il perd alors en fiabilité (-17 % en 4 ans) mais comme les usines sont en sous-charge, cela a peu d’impacts sur la fiabilité des livraison (OTD, On Time Delivery). Les années suivantes, les ventes repartent fortement à la hausse mais l’OTD s’effondre ; pour partie pour des raisons de maintenance et de fiabilité alors que, dans le même temps, les moyens financiers (OPEX et CAPEX) augmentent. Malgré ces efforts financiers, la fiabilité stagne, les impacts sur le planning sont importants et réguliers et génèrent de la non-valeur ajoutée sur toute la chaine de valeur.

Pourquoi n’arrivent-ils pas à répondre à l’augmentation de la demande ?

Face aux réductions budgétaires, les équipes maintenance oublient certains fondamentaux, perdent quelques ressources clés (démissions, retraites anticipées…), réinternalisent à marche forcée… De plus, le manque de CAPEX durant ces années économiquement difficiles, a accéléré le vieillissement de certains actifs critiques. Alors que le volume de commandes augmente, les urgences succèdent aux urgences, les managers maintenance éprouvent beaucoup de difficultés pour remettre en place la bonne organisation, la bonne fréquence de préventif, le bon niveau de stocks de pièces de rechange, les routes d’inspection ; tout le monde est focalisé sur le court terme et la livraison des clients …

Le témoignage de Nicolas est malheureusement courant.

Alors, quelle est la solution ?

Les cycles économiques sont de plus en plus courts, les révisions budgétaires sont régulières, parfois trimestrielles et les entreprises ont finalement peu de repères pour savoir quand elles abordent la zone de danger et mettent en jeu la pérennité des équipements. Il est donc nécessaire de savoir définir les limites, en particulier « le minimum » à ne pas dépasser et d’anticiper les plans de réduction d’activité pour éviter des ajustements tardifs. Ceci permet de construire des budgets robustes que les opérationnels doivent savoir défendre devant leurs interlocuteurs financiers.

Nicolas sait que nous accompagnons des groupes industriels sur ces sujets depuis plus de 20 ans. Je partage avec lui notre expérience et notre savoir-faire sur ce sujet. En effet, nous utilisons une méthode systémique intégrant des ratios plus complets que le seul rapport au CA, indicateur insuffisant vis-à-vis des préoccupations de Nicolas. Pour définir l’objectif de performance économique, nous utilisons, par exemple, 2 indicateurs complémentaires :

1/ le rapport à la valeur à neuf.

S’il peut paraître évident que le budget maintenance d’une usine de 20 m€ construite pour 10 ans n’a pas de rapport avec celui d’une usine de 350 m€ conçue pour durer 30 ans, quel doit être le bon niveau de dépenses en maintenance ?

• Nous appliquons des ratios spécifiques par secteurs d’activité, typologie de process et en fonction de la technologie concernée. La valeur à neuf d’une usine est donc une donnée nécessaire pour fixer le budget de maintenance idéal. Pour autant, ce budget doit tenir compte d’impératifs économiques conjoncturels, d’où ce 2nd indicateur :

2/ le rapport aux coûts ajoutés. S’il semble logique que lorsque les cadences se réduisent, l’usure des équipements est moindre et par conséquent, les besoins en maintenance doivent être réduits. Mais dans quelle proportion ?

• Nous appliquons des ratios liés aux coûts ajoutés (main d’œuvre, énergie, charges externes…) pour ajuster les budgets de maintenance en tenant compte de la charge des usines. Ceci permet de s’assurer de la bonne adéquation entre le business model et les impératifs de fiabilité et de dépenses (OPEX et CAPEX) de maintenance.

Ces 2 indicateurs, adossés à une méthode complète tant qualitative (matrice de maturité, …) que quantitative (15 ratios), nous permettent de définir des enveloppes pour les budgets maintenance en période de surcharge ou de sous-charge afin d’apporter l’agilité nécessaire tout en garantissant la pérennité des équipements.

Après quelques mois d’accompagnement, Nicolas et ses équipes ne calculent plus leurs budgets maintenance en fonction du chiffre d’affaires. Ils ont baissé leur taux de pannes de plus de 50% et contribué à retrouver un business model profitable à long terme. Enfin, afin de gagner en agilité lors des prochains cycles économiques bas, des plans d’adaptation à l’activité ont été préparés avec les équipes opérationnelles et peuvent être déclenchés à tout moment.

Et vous, êtes-vous confrontés à des problèmes comparables à ceux de Nicolas ?

Avez-vous déjà travaillé avec des consultants spécialisés dans la gestion d’actifs industriels ?

Rencontrons-nous !

Pourquoi I.A.C ?

Parce que nos clients nous reconnaissent :

1/ des benchmarks robustes et complets.

Nos 15 ratios englobent une approche économique, une approche organisationnelle et une approche opérationnelle. Ils nous permettent de vous aider à définir une cible ambitieuse, qui intègre les impacts à moyen terme et votre situation marché actuelle (low vs full market).

Illustration : graphique permettant d’interpréter en dynamique le
rapport à la valeur à neuf et aux coûts ajoutés

- ARV : Asset Replacement Value -

Illustration : graphique permettant d’analyser les tendances de la
fiabilité des équipements critiques

NB : illustrations, échelles et données non représentatives

2/ une approche systémique.

Au-delà d’une approche quantitative, basée sur des benchmarks internationaux, nous pouvons intégrer dans nos approches, des évaluations qualitatives sur la maturité du système en place.

Illustration : matrice de maturité pour un service maintenance. La
maturité est évaluée de manière collaborative avec les équipes
opérationnelles

3/ des consultants expérimentés, capables de challenger de manière constructive toute la ligne hiérarchique.

4/ un support concret pour construire un plan de progrès ajusté à votre contexte et pour le mettre en œuvre, tenant compte des spécificités culturelles autant dans la compréhension des enjeux que lors de la mise en œuvre opérationnelle à l’internationale

http://industrial-asset-consulting.com/fr/expertise/la-gestion-d-actifs-industriels.html